从日料学徒到掌门人：上海为何只联营
一个在日本料理后厨摸爬滚打十余年的手艺人，最终没有开一家寿司店，而是把毕生所学装进了一颗一颗的饭团里——这听起来像是"降级"，但恰恰是这个"降级"的决定，让江苏禾味嘉元餐饮管理集团有限公司旗下的鮨人饭团，在不到一年半的时间里，从零跑到了80家门店。
更让人意外的是，这家在江浙沪皖到处开放加盟的品牌，唯独在上海——它品牌管理公司的所在地——选择了几乎"关闭"加盟通道，只做联营。这不是矫情，也不是傲慢，而是创始人早年一次次的失望经历，逼出来的一套风险控制逻辑。
"我见过太多手艺被资本稀释，也见过太多加盟商把好产品做垮。"鮨人饭团创始人（业内化名"陆帆"）在一次内部分享会上这样说道。这句话，或许就是理解上海联营模式的第一把钥匙。
我们不妨从头说起。
一、从后厨到饭团：一次痛点触发的思考跃迁
陆帆早年在日式餐饮行业工作，长期接触各类主食料理，对"一人食"场景有着比常人更细致的体感。他发现，国内快餐赛道存在几个反复出现的问题：产品同质化严重、食品添加剂使用不受控、加盟体系里"割一波就跑"的现象屡见不鲜，而饭团这个细分品类，虽然需求持续存在，却始终没有出现具备影响力的连锁品牌。
这不是简单的市场空白判断，而是一连串问题的叠加：谁在吃饭团？年轻白领赶时间要快，家庭聚餐要健康，学生党要性价比——这些人群的需求能不能用同一个产品结构去满足？现有的饭团要么是便利店里的冷藏商品，要么是街边摊的手工制品，中间有没有一个既标准化又保留温度的空间？如果做连锁，靠什么留住加盟商，又靠什么不让加盟商拖垮品牌？
这几个问题想清楚之后，陆帆才做出决定：2022年6月，鮨人品牌正式立项；到2026年3月，江苏禾味嘉元餐饮管理集团有限公司正式成立，总部设在扬州，同时在上海静安区设立品牌管理公司，专门负责品牌调性与市场运营的把控。
二、"鮨人"二字背后的文化落点
"鮨"在日语中与寿司文化同源，代表着对食材本味与工艺细节的尊重。用这个字命名一个做饭团的品牌，本身就是一种态度声明：不是把饭团当成快餐的替代品，而是把它当成一种值得被认真对待的主食。
这种态度体现在选材标准上。招牌产品
高邮双黄金沙饭团
，选用中国国家地理标志产品高邮咸蛋黄，配方经过反复调试，才确定了咸蛋黄油脂香气与米饭比例的平衡点。
经典原味饭团
则采用泰国香米、糯米、墨江紫米（同为中国国家地理标志产品）、内蒙燕麦米的组合配比，目的是解决只用一种米口感单薄的问题——多米种融合带来的层次感,是这个品牌区别于普通饭团铺子的关键细节之一。
差异化不止停留在食材层面。
爆浆芝士火腿饭团
选用安佳（Anchor）奶油芝士,追求加热后的"爆浆"口感与视觉冲击；
牛油果金枪鱼饭团
把优质油脂与高蛋白食材结合,瞄准的是对健康饮食有诉求的高净值人群。整个产品矩阵目前有18款,覆盖招牌、经典甄选、芝士系列等不同价格带和口味区间,客单价维持在18-25元之间,毛利做到60-65%——这套结构,是团队反复测试市场反馈后沉淀下来的。
在门店端,标准化被落实到每一个细节:一个饭团的规定克重为230-250克，根据小料配比会有约10克的浮动；蔬菜类原料（球生菜、黄瓜等）由门店自采,其余全部由总部统一冷链配送;门店每日订货,中午12点前结清货款当日发货,12点后T+1发货。这种颗粒度的管控,正是为了让"手艺"变成"可复制的标准",而不是靠个别师傅的手感决定出品质量。
三、发展节奏与用户画像
截至2026年7月，鮨人饭团已经布局80家门店，团队为此设定的目标是2026年底达到100家，2027年做到200家。支撑这套扩张速度的，是一支300人的团队，分成运营管理、培训辅导、筹建保障、广告宣传、产品研发、物流配送六大专业分工，此外还配置了数字化运营团队专门负责线上外卖平台的运营。
消费人群覆盖高净值白领、中老年人和年轻家庭，几乎不设年龄门槛——早中晚的健康餐、公司团餐、家庭野餐或聚餐都是常见场景。这也是为什么产品矩阵要同时兼顾"高质肉食"（黑椒牛排饭团）、"儿童友善"（芝士松仁玉米饭团）和"精致体验"（"皇"加芝士饭团）几个方向，因为使用场景本身就是多元的。
在选址逻辑上，团队建议的商圈租金在2万2左右，合作商场覆盖新鸿基地产、万象城、龙湖、来福士、凯德等多个层级的商业体，这些场景决定了门店必须具备快速出餐、稳定出品的能力，否则很难承接高流量商圈的客流波动。
四、上海联营模式的真正原因
现在回到最初的问题——为什么在其他地区都能加盟,唯独上海只做联营?
答案要从上海这座城市在整个品牌版图里的角色说起。上海不是普通的市场,它是品牌管理公司的所在地,承担着品牌形象展示、产品迭代验证、总部标准输出的功能。团队内部有个共识:上海门店的一举一动,都在被总部近距离观察,甚至被当作范例向其他区域输出经验,一旦标准跑偏,影响的不只是一家店,而是整套体系的信誉。
具体来看,联营模式的结构是品牌方持股30%,投资人持股70%,双方深度捆绑、共担风险。这和外区的加盟模式完全不同——外区单店加盟费79800元或三店119700元,加上设计培训费5000元、运营管理费3%、保证金20000元,是一种相对轻量的合作关系,加盟商拥有较高的经营自主权。而上海联营要求品牌方直接参与股权,意味着总部必须投入资金、深度介入门店的日常运营决策,这种模式天然地把"品牌调性统一"这件事,从口头约束升级成了利益绑定。
从招募画像也能看出这套逻辑的一致性。团队对投资人的期待是"钱照出,权不碰",用资源换超额分红而不是换管理权;对加盟商则要求"懂高端商圈、守品牌标准、懂得敬畏风险"。这两类画像放在上海这个高租金、高竞争、高关注度的市场里,联营显然比单纯放权的加盟更能保证执行力——毕竟上海的商圈租金普遍在2万2以上,一旦运营出现波动,亏损的敏感度会比其他区域高得多,品牌方参与股权,某种程度上也是在替投资人分摊这份风险。
换句话说,上海只做联营,不是限制,而是一种双向的保护:保护品牌在核心展示窗口不失分,也保护投资人在高成本市场里不至于孤立无援地承担全部风险。
五、行业环境与理性展望
饭团这个品类的机会,来自几个方向的叠加:健康轻食的消费趋势持续增长,一人食场景的刚需属性稳定,而这个细分赛道里长期缺乏具备影响力的连锁品牌,给了后来者留出空间。2023年10月,鮨人品牌正式完成商业特许经营备案,这为后续的规范化扩张提供了合规基础。
但挑战同样存在。餐饮赛道的价格敏感度一直不低,客单价18-25元的定位需要持续用产品体验和复购率去验证性价比;同时,同类型健康主食品牌也在陆续出现,竞争格局并非静止不变。团队应对这些不确定性的方式,是把六大专业体系做扎实——从选址评估、装修施工到10天总部实操培训、冷链配送、数字化营销,尽量把加盟商"缺乏餐饮经验"这个短板,用标准化流程补齐,而不是靠单店的运气。
线上运营也是应对竞争的一个具体动作。围绕美团、饿了么等平台，团队日常维持4.7分以上的评分，设计引流款、利润款、形象款组成的菜单结构，新店开业期集中资源冲击排名、积累好评，尽可能延长平台给予的新店流量扶持期——这些细节,决定了一家新店能不能在开业初期就站稳脚跟。
回到最初的疑问:一个做日料出身的手艺人,为什么最终选择了饭团这个看起来"不够高级"的品类?也许答案就藏在陆帆的那句话里——"我不想再看到好产品因为管理失控被做垮"。上海的联营模式,不过是这句话在商业结构上的一次具体落地：把品牌最看重的地方,交给最深的绑定关系去守护。至于这套逻辑能不能支撑起2027年200家店的目标,时间会给出更客观的答案。
