9月5日，上海交通大学医学院医健未来领军人才班第十期移动课堂走进成都，全天讲授《穿越周期的战略决策：经济、行业与企业》，由张兰丁主讲。

主讲人 · 张兰丁

矽亚股权投资基金管理（上海）有限公司董事长

巴黎 HEC 高级工商管理硕士｜近三十年企业管理经验 ， 二十三年 CEO 经历，擅长资本运作、产业整合与并购、扭亏为盈

现任中颖电子、飞科电器、建新股份等多家上市公司独立董事

行业的关键词正从"增长"切换为"选择"：集采常态化、支付改革深化、出海与国产替代提速——机会并没有变少，只是更挑人。难题不再是"要不要做"，而是"站在哪个位置上做"。

一天下来，学员记满了好几页。张兰丁老师没有从方法论讲起，而是先给了一个判断。

经营本身，就是在处理小概率事件。 单次判断做对并不难，难的是企业必须连续做判断——误差一次次累积，赢面随之迅速衰减，所以把胜率抬上去，是企业家最根本的功课。由此他给出一个分工：可以复制的事，靠方法与技巧，交给团队；无法复制的事，只能靠策略——在这类问题上，勤奋补不上短板。

既然是连续的博弈，那牌桌上最不可再生的筹码是什么？他的答案是时间。人走了可以再招，钱没了可以再融，时间给再多钱也买不回来。 而时间之所以沉，是因为它上面叠着周期——长短不一的周期嵌套在一起，才构成企业所处的真实节奏。也正因如此，机会的窗口有开有关，等到所有人都说这是风口的时候，窗口多半已经合上了。

看清了节奏，下一个问题是凭什么一直留在牌桌上。壁垒不在钱的多少，而在毛利的稳定性。 资本曾被认为是最坚固的壁垒，但资本换来的只是产能——产能可以被复制，也总有人比你更有钱。真正守得住的东西，最终都会落在一处：毛利率能否长期稳住。缺少壁垒的业务，再丰厚的毛利也会被逐年压薄，直到只剩覆盖资金成本的水平。而知识与技术在头部企业收入中的权重，几十年来一直在上升。

壁垒是横向的问题。把视线纵向拉开，一家企业还得一级一级往上走。企业成长要过几级台阶，越往上走，留下的人越少。 产品阶段解决的是原始积累；体系阶段要求企业推倒重来，只有约三成能跨过去；赛道阶段考的是选择，多数企业倒在这一关；走到治理阶段，面对的已经是人性问题——最终走完全程的只有极少数。他还提醒最危险的一类企业：规模已经不小，架构照着大公司搭，研发拼不过头部，转身又慢于小公司——三条路摆在面前，不选，本身也是一种选择。

那台阶靠什么上？不是靠机会，而是靠想清楚了再走。于是他回到战略本身：战略要回答六个问题——谁才是我们真正应该服务的客户；产品与对手的区别究竟在哪里；资源，尤其是时间，如何配置；体系怎样整合；创新从哪里来；以及靠什么让这门生意持续下去。而在特性上，他强调战略必须是前瞻的、统筹的、对抗的、分阶段的、讲谋略的、动态调整的——其中"统筹"最容易被忽略：一个环节的疏漏，足以让前面所有的正确归零。

想清楚之后，还要落到"谁来做决定"。他特别提醒，方向与策略，不能混着改。 赛道的选择是方向决策，归董事长，赚的是行业的钱；既定赛道上的竞争，是经营决策，归 CEO，赚的是团队的钱。执行一遇阻力就去调方向，是最昂贵的错误——该调整的往往是策略，而不是方向。

方向定完、策略定完，最终都要落到人身上，而这里最容易出的岔子，是钱有没有给对人。薪酬最容易给反的地方，他把执行层分成三类人：搭建体系的人、把新人带上岗的人、把成熟体系运转起来的人。第一类极度稀缺，一个企业里能有一个已经很难得——因为系统要经得起意外的考验，只在顺境里跑得通的，算不上系统。第二类决定团队能不能持续长出人来，且必须一层赋能一层。第三类本应是最标准、最可替代的岗位。但现实中，薪酬常常给了最辛苦的那一个，而不是最难替代的那一个。

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上海交通大学医学院医健未来校友覆盖医疗全产业链，从医院临床到器械研发，从医药流通到投资服务等不同环节，同一个结论放进各自的处境，含义往往并不相同——这种"对照式"课堂，正是领军人才班一贯的教学方式。

作为国内高校首个面向医疗健康领域的企业家课程，医健未来领军人才班已走过九年、十余期。我们相信，领军者需要的不是零散的知识点，而是一套可以反复调用的思维框架，和一群能在关键时刻相互印证的同行者。